谁是中华人民共和国最伟大的民营跨国企业
华为凭着“通讯+云计算+终端”，笑傲全球。除大本营中华人民共和国市场以外，华为在全球的渗透率有多高，从斯诺登爆出美国CIA情报部门攻击华为网络服务器，已能说明情况。事实上，在遭到政治影响更小的非洲、拉美、亚太等非发达国家市场里，华为更有竞争力，未来，4G网络建设和普及将会为华为事迹爆发提供强大增长动力，华为在这个领域已处于全球领先水平。
《经济学人》一度称华为的到来，好比是“欧美跨国公司的灾害”，华为之所以渐渐成了国际上公认最危险的竞争对手，为什么全部世界都惧怕它，今天小二给大家推荐的这篇文章，应当能找到答案。
台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思，不要像“龟兔赛跑”中的兔子，在不知不觉中被乌龟超出了，更何况，龟已变成了豹。
为何你需要了解华为，和华为的创办人任正非？由于任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。
从距离上看，它走得最远。如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客没法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极和穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
鸿海团体总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中华人民共和国大陆，享有这样名誉，带着部队征服全球的，非任正非莫属。
它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中华人民共和国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。由于任正非用了中华人民共和国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。
李瑞华在1994年就开始接触到华为，对华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部份更好的智慧和心胸，乃至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”
中华人民共和国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户
他是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯逐一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收将到达349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通讯产业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想团体的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家具有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的装备通讯，也就是说，全球有三分之一的人口在使用华为的服务。即便4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技术研发能力，也超出常人对中华人民共和国企业的想像。华为具有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已经是电信领域的知识产权龙头企业。
放眼世界500强企业，9成的中华人民共和国企业是靠原物料、中华人民共和国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，和海外市场经营绩效取得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。
环境设计像Villa——展现厅如美术馆，餐厅供5国料理
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个使人震动的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。
连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔道左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中华人民共和国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度竟然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心居然还有一个湖。
走进建筑物里更使人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展现厅，和三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，全部园区充满了如大学城般活力与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。
员工关系与客户关系——“生命共同体”
1、肯给：养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只具有公司1.4%的股权。除不能表决、出售、具有股票以外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每一年所赚取的净利，几近是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利到达有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一位在华为工作10年绩效良好的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，乃至比许多外商公司的高级经理人还要高。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反应在薪资收入上。”
以他自己为例，2009年由于遭受金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红随着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等因而把公司的利益与员工的个人利益牢牢绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张定单，年终取得的配股额度、股利，和年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
事实上，即便一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪最少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。
工作2年至3年，就具有配股份红资历。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即便是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，但是这个源头，居然只是为了三个字“活下去”。
2、26年坚持利益同享：一块饼大家分，“要活大家一起活”
出身贵州清贫家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每一个人只有一口，为的是让每一个孩子都能活下去。
当时任正非的父母，把食粮存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即便高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。
“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人愿望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回想，即便每天要辛苦工作十几个小时赡养一家人的父母，或是年幼的弟妹，历来也不会多吃一口。
“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益同享的基础。
3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户同样成为其生命共同体。
华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值履行长之一的郭平接受采访的时候说。
这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说保护客户的利益，实际上是保护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。
通讯产业会由于技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，乃至高过于单买机台本身。
以一个制造商的角度，固然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的装备，帮客户省下了50%的本钱。
“短时间来看，我们是傻是亏，但长时间就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定没法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块乃至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。
许多技术创新更是从这个进程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G买通的人，靠一套装备就可以提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。
拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行
邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工由于把自己当做老板，待得越久，领的股分与分红越多，所以大部份人不会为了寻求一年两年的短时间事迹目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长时间与之合作，构成一种正向循环。
把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。
“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你甚么就吃甚么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，视察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。
他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最合适的产品。若产品出问题，即便地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省本钱，多半用远端视频遥控。
能做到这程度，固然归因于中华人民共和国有全球最便宜的优良人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖力，除配股份红的鼓励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部份公司会腐败，就是由于员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文制止上司接受下属接待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应当把时间力气放在客户身上！”
拼海外，自愿者多到要挑选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站
在华为总部，我们遇到的每一名员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，乃至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已植入了DNA中。
“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华视察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是不是一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”
华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，延续而艰苦地奋斗着。”
2011年，日本福岛核灾的恐怖要挟下，华为员工依然展现了服务到底的精神，不但没有由于危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前昔日本协助的员工，乃至多到需要经过身体与心理素质挑选，够强健的人材能被派到现场。
软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为何还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的天经地义：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，常常一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工固然也能够选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为何不去呢？”邱恒说。
事实上，“只有最优秀的人材能被外派到基层”，郭平说。过去在讲求辈份的日本企业，常常等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已经是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。
这就是任正非的“少将连长”哲学。
“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。
在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就可以赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全球最不公道的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。
拼活化，革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢
这样的制度并不是无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找出组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。
为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次触及的人数都将近七千人。
以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，便可取得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。()辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘请，虽然既有股分不变，但职位与年资均依照该年的绩效重新计算。
这类激进的做法引发当时舆论哗然，中华人民共和国官方乃至参与调查华为此举是不是有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工居然没有出现剧烈的抗争行动，辞职再回任的比率乃至高达9成9。
这是由于不回任者必须在离开前将股分卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他仍然可靠持股享受分红好处。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又增进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效符合的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事窘境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。
结语
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描写华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应当是机遇大于其素质与本领。
甚么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真实的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这或许会构成我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片喝彩声中出的海。”
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这类当头棒喝的做法，让每一个华为人头脑苏醒，由于他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，惟有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个欣喜。