红孩子品牌开创人徐沛欣的创业故事
目前红孩子排名前三的品类是母婴、化装品和食品，徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。
缤购推出后，原来的“红孩子”则成了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调剂，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚因而二次创业。”徐沛欣宣称。
在过去的两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩大上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，乃至包括重构后台的技术架构。
事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已成为很多垂直网站的主流，铛铛、京东也都打开了这扇门，而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道，不过对红孩子而言，这并不是“良策”。
与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化装品、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增加了3C小家电品类的销售。当时红孩子采取的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果其实不使人满意，其他品类的总销售收入始终难以构成快速增长。
而缘由在于，久长以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这必将从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是，与铛铛、京东的不同的地方还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，铛铛、京东在很大程度上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子具有注册VIP会员300万人以上，月增长会员量达30万人。
多品牌的代价
为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了巨大代价。
挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。在如此大举动的“变”以后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：“以后客户会逐步看到红孩子公司的用心，这类用心乃至会体现在一些很小的细节上。”
在过去的两年间，红孩子公司其他三个开创人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的进程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。
但这或许是一个创业型公司走向职业化进程所可能遭受到的，“之前公司的状态可以说是无序的，靠‘拉’着往前走”，一旦公司进入新的历程以后，需要全部组织能够内生性、调和性地自我推动，红孩子公司已过了“个人英雄主义”的时期。与此相对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。
在公司成立之初，由于第三方物流体系和支付体系都不健全，所以需要自建物流提升竞争力，但现在的情况大不同，这两方面的发展已相当完善，徐沛欣认为，可以把更多的精力和资源投入到网站本身，实际上，“物流公司的经营比电子商务的经营更复杂”。
为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围，在物流配送环节，曾自建物流体系的红孩子公司将逐步引入第三方物流产业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。
在其他公司采取邮购目录实体店的经营模式时，红孩子公司没有选择开实体店，而是采取了邮购目录电子商务的销售模式，并选择了自建配送体系。这类打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚根，成了领军者。而这一次的改变，徐沛欣也坦言无异于“二次创业”。“多品牌”能否带领红孩子杀出重围，将由市场来验证。