任正非：北国之春
文/任正非
我曾数百次听过《北国之春》，每次都百感交集，都为其朴实无华的歌词所震动。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是现今青年人误认为的一首情歌。
在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春季的气味，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬季的经验。
北国之春总会来临
一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、平和、清洁、富裕与舒适。从偏僻的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到的地方还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作仿佛是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本依然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
但谁能想到，这十年间日本承受了战后最酷寒和最漫长的冬季。正由于现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安依然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭受两个冬季，就不知道华为人是不是还会平静，冷静应对，克服困难，期盼春季。
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬季太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了甚么困难，有些甚么经验，能给我们甚么启示？
这是我们赴日访问的目的所在。
华为经历了十年高速发展，能不能长时间延续发展，会不会遭受低增长，乃至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在甚么问题;员工在和平时期快速提升，能否承受得起冬季的酷寒;快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不导致企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬季，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬季？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
奋斗是一个民族突起的动力源泉
在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热忱地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。
他们那样乐观、热忱、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中华人民共和国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。
我曾数百次听过《北国之春》，每次都百感交集，都为其朴实无华的歌词所震动。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是现今青年人误认为的一首情歌。
当一个青年背井离乡，阔别亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以致城里不知季节已变换，在春季已来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永久的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，耽忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是由于没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
一个人离开家奋斗是为了取得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部份，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知他人是不是已过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎样样？
棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的童谣声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们本身反而没有文化。他们用自己坚固的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。
希望他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要厌弃他们，千万不要忘记报答他们。
由此我想到，我们每个人的成功，都来自亲人的忘我奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾爱过你但已分别的姑娘……
《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
我亲身领悟过日本人民的勤奋，没有他们这类精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中突起。日本民族善于精工，在产品经济时期大放过光芒，让全球人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期克服萧条的忍受与乐观精神。
日本是一个岛国，国土面积狭窄，而且大多数是高山，日本民族因此养成了善于把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长时间养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的竹苞松茂;（上接第F3版）小小的街道是那样的整齐、精美，以致任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机;曾追风逐电般席卷世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优良汽车遍及全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在电机产品产业时期，震动了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁华。
日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍受、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信心未变，对生活和工作的酷爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬季。
日本企业遇到了甚么困难？
我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几近没有增长，工资总额也几近没有增长，乃至还略有降落。
日本企业面临的三种多余，沉重地压在企业的头上，使之调剂困难。这三种困难是雇佣多余、装备多余和债务多余。这三种多余的调剂，触及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，和培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这类转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做甚么事好，做甚么事不好，关键在于有没有核心竞争力。
如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种多余都会在华为出现。没有尽早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐渐增大，人材结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人材少，新生气力少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资本钱较高。由于人材的活动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不剧烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有由于经济不景气凸显。日本企业完全靠本身气力实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，虽然八年未涨工资，并未足以要挟消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这类安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
虽然他们已废除年功序列制、毕生雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司甚么都干，逐渐收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这类变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律本来是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题仍然存在，苦熬是熬不出头的。
由于日本一向比较求稳，导致企业经营者年龄偏大，决策进程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，乃至有时做不通就拖着，这类决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系其实不一定是好的。
日本的企业相比亚洲其他国家已比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想一想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有甚么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支持国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅由于大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也多是昙花一现。
日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，下降所得税，提高消费税。
实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带开工业化。为企业的进一步改革打下基础。
华为怎样办？
有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条行将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬季意识是不是那末强烈？是不是传递到基层？是不是人人行动起来了。
华为还未处在冬季的位置，在秋末冬初，能认真向他人学习，加快工作效力的整体提高，改进流程的公道性与有效性，裁并没必要要的机构，精简充裕的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，或许冬季来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中华人民共和国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应当是机遇大于其素质与本领。
甚么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真实的成功。华为没有成功，只是在成长。
华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这或许会构成我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片喝彩声中出的海。
我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界水平了。他们其实不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，和他人不愿公布的潜伏成绩。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。
华为组织结构的不均衡，是低效力的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如:我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。早期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业早期的过去，这类偏向并没有向科学公道转变，由于提升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯偏向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，构成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，本钱核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺少优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，全部报表会好？天知道。这类偏废不改变，华为的进步就是空话。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地履行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是根据流程及授权，和有效的监控，使最明白人具有处理问题的权利，是一种扩大的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、堆叠的管理还十分多，这就是效力不高的本源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高本钱。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理致使权利丧失的失落。我们是不是正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这类进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗，我们是不是作好了准备。为了保住帽子与权杖，是不是可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进一定死路一条。
华为存在的问题不知要多少日昼夜夜才数得清楚……
但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批评，不断地建设与改进，总会有前途的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。历来就没有甚么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬季总会过去，春季一定来到。我们乘着冬季，休养生息，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春季也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
高科技企业以往的成功，常常是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。